Pensamento Sistêmico na Transformação Sustentável: Por Que o Mapa Vem Antes da Meta

Resumo: Existe um momento previsível em programas de transformação sustentável: a empresa percebe que os maiores ganhos estão fora do seu perímetro de controle direto. O que fazer a partir daí tem método — e um artigo do The Guardian, baseado em praticantes da Nike e da Academy for Systemic Change, descreve quais ingredientes realmente funcionam.

Por que nenhuma empresa consegue sozinha

A ideia se consolidou rapidamente: nenhuma empresa, ONG ou governo isoladamente consegue produzir a escala de mudança ambiental, social e econômica necessária para enfrentar os desafios atuais.

Mais do que isso, há um reconhecimento crescente de que a interdependência da sociedade globalizada exige coordenação entre todas as partes do sistema que se pretende mudar.

O artigo usa a energia renovável como exemplo preciso: sem uma estrutura regulatória estável e de apoio no longo prazo, as empresas não arriscarão investimentos de capital que exigem retorno em muitos anos — por melhor que seja a tecnologia disponível.

A tecnologia não é o gargalo. A configuração do sistema é.

A advertência que abre o artigo

O texto não vende a ideia com facilidade. Abre com um alerta: o pensamento sistêmico pode representar a próxima fase da evolução da sustentabilidade, mas não é uma arena em que corporações devam entrar levianamente.

A razão é desconfortável: embora a colaboração ofereça a melhor oportunidade de escalar mudanças, ela está longe de ser fácil e exige um conjunto de habilidades — incluindo senso de humildade e sensibilidade — que corporações aparentemente todo-poderosas frequentemente não dominam.

Vale registrar que as empresas já vinham caminhando nessa direção há algum tempo, mas concentradas em parcerias com ONGs individuais ou em alianças setoriais pré-competitivas, como o Consumer Goods Forum. A confiança acumulada nessas colaborações é o que criou a base para o próximo nível.

Ingrediente 1: o mapeamento do sistema

Parece óbvio, mas o artigo insiste: é vital garantir que representantes de todos os stakeholders estejam incluídos desde o início do processo, e que todos tenham assento equivalente à mesa.

Igualmente importante é um mapeamento claro do que o sistema efetivamente é e de como cada parte se correlaciona com as outras. E aqui vem a ressalva prática: isso precisa ser feito por especialistas experientes em sistemas, leva tempo considerável e exige muitas iterações até ficar correto.

Darcy Winslow, hoje sócia-gerente da Academy for Systemic Change, trouxe mapeadores de sistemas para a Nike em 2000, criando uma constelação que ia de fornecedores até clientes, investidores e governos. O mapa incluía também a dependência da empresa de recursos naturais, seus impactos ambientais e as implicações para o modelo de negócio.

Sua observação sobre o processo é o argumento central a favor do esforço: conforme se aprofunda, encontram-se interconexões que nem se sabia que existiam. Tomar o tempo necessário no início para criar esses mapas é muito importante — e é preciso ter um mapeador habilidoso na sala, porque ele cria o contexto. Não se faz sozinho.

Sarah Severn, diretora de mobilização de stakeholders na Nike, trabalhando em um programa de eliminação de químicos perigosos de cadeias de fornecimento e produtos, reforça o ponto de um ângulo diferente: mapas de sistema são uma ferramenta de diálogo. Sem um mapa, o que se tem são discussões sobre pedaços, em vez de sobre o sistema como um todo.

Criar o mapa, segundo ela, estimulou muito diálogo e ajudou a construir uma visão compartilhada — permitindo que cada parte agisse dentro do seu próprio pedaço do sistema.

Ingrediente 2: o efeito que o mapa produz internamente

O autor relata experiência própria em um programa de gestão de mudança transversal de três anos no The Guardian.

A equipe mapeou 34 processos separados — impressão, finanças, marketing, entre outros — e conduziu uma série de reuniões com todos os funcionários da organização que tinham conexão com cada uma dessas atividades.

O que descobriram merece atenção de qualquer gestor:

Os funcionários tendiam a julgar e culpar colegas de outros departamentos por qualquer coisa que desse errado. Isso mudou quando se sentaram juntos e reconheceram que os problemas eram em grande parte estruturais, e não pessoas "não fazendo seu trabalho direito".

É um achado com implicação direta na execução de qualquer programa ESG. Quando metas de sustentabilidade não são cumpridas, a reação padrão é atribuir responsabilidade a uma área. O mapeamento sistêmico frequentemente revela que o obstáculo está na interface entre áreas — invisível para quem olha apenas de dentro do próprio silo.

Ingrediente 3: confiança e a possibilidade de todos ganharem

A chave para o sucesso de reuniões multi-stakeholder é o senso de confiança. No nível mais básico, isso significa criar uma linguagem comum — mas, crucialmente, todos precisam sentir que podem ser vencedores.

A formulação negativa é ainda mais útil como diagnóstico: se representantes de qualquer parte do sistema entram nas discussões sentindo que não são valorizados, que as decisões já foram tomadas, ou que podem perder na negociação, é provável que pouco progresso aconteça.

Vale a pena testar esses três sinais antes de convocar qualquer mesa de trabalho com fornecedores, comunidades ou reguladores.

Ingrediente 4: sair da culpa e entrar na criação

Este é o ponto que o artigo classifica explicitamente como aprendizado psicológico central.

É preciso sair de uma posição sobre o que "deveria" ser feito e sobre o que todos se sentem culpados por não fazer, e desenvolver uma visão de futuro positivo. Isso move as pessoas imediatamente para além do pensamento de curto prazo dentro da caixa, e encoraja um reenquadramento das questões.

Severn coloca de forma direta: olhando o sistema inteiro, percebe-se que as barreiras estão em nossas mentes. O que move as coisas adiante é a disposição de mudar comportamentos e colaborar em soluções ganha-ganha.

Winslow identifica o padrão que trava as iniciativas: as pessoas tendem a partir de uma metodologia de resolução de problemas e depois voltam para seus silos. É preciso partir de uma orientação criativa, mais orientada à possibilidade — inverter a lógica e discutir qual futuro se quer criar.

Para uma empresa, isso tem tradução prática: um programa construído sobre "reduzir nosso impacto negativo" mobiliza de forma diferente de um construído sobre "criar este resultado específico". O segundo tende a sustentar engajamento por mais tempo.

Ingrediente 5: onde o programa precisa morar

Winslow é categórica sobre a localização organizacional: isso não pode residir dentro do escritório de responsabilidade social corporativa. Tem que estar no coração do negócio.

Além do apoio no topo da empresa, o programa precisa incluir o que ela chama de heróis de qualquer organização — os designers de produto na Nike, os engenheiros em uma empresa de tecnologia como a Intel. E também aqueles funcionários que podem não ter poder formal, mas têm enorme influência e conseguem mobilizar as pessoas.

Um mapa de influência informal, portanto, é tão relevante quanto o organograma.

Ingrediente 6: cultura e narrativa

Dois elementos finais que o artigo destaca e que raramente aparecem em planos de transformação.

Diferenças culturais entre organizações. É vital reconhecer sua importância, porque é frequentemente nessa área que colaborações se desfazem. Duas empresas podem concordar plenamente sobre a meta e romper por incompatibilidade de ritmo decisório, tolerância a risco ou formalidade de processo.

Storytelling — e abertura a uma dimensão espiritual, algo com que empresas tradicionalmente não se sentem confortáveis. Winslow argumenta que é preciso uma narrativa convincente, construir estudos de caso e criar histórias em torno deles, porque a maioria das pessoas responde a narrativas.

E encerra com a pergunta que o artigo propõe como orientadora de qualquer programa de mudança sistêmica: o que queremos sustentar? Porque aquilo que amamos é aquilo que conservaremos.

Perguntas frequentes

O que é pensamento sistêmico aplicado à sustentabilidade? Uma abordagem que reconhece que nenhuma empresa, ONG ou governo isoladamente consegue produzir a escala de mudança necessária, e que a interdependência da sociedade globalizada exige coordenação entre todas as partes do sistema que se pretende transformar.

Por que o mapeamento do sistema é o primeiro passo? Porque sem um mapa compartilhado, as discussões acontecem sobre pedaços isolados em vez do sistema como um todo. Segundo Darcy Winslow, ao aprofundar o mapeamento encontram-se interconexões que nem se sabia que existiam.

Uma empresa pode fazer o mapeamento internamente? O artigo recomenda que não. É necessário um mapeador de sistemas habilidoso na sala, porque ele cria o contexto — e o processo leva tempo considerável e muitas iterações.

O que o mapeamento revela dentro da própria organização? No caso do The Guardian, que mapeou 34 processos, os funcionários deixaram de culpar colegas de outros departamentos ao reconhecerem que os problemas eram em grande parte estruturais, e não falhas individuais de execução.

Onde deve ficar um programa de mudança sistêmica? No coração do negócio, não no escritório de RSC. Precisa de apoio no topo da empresa e do envolvimento dos "heróis" da organização — designers, engenheiros — incluindo funcionários sem poder formal mas com grande influência.

Por que colaborações entre organizações fracassam? Frequentemente por diferenças culturais entre as organizações envolvidas. O artigo destaca essa como a área em que colaborações costumam se desfazer, mesmo quando há acordo sobre os objetivos.

Qual a diferença entre partir do problema e partir da possibilidade? Partir do problema tende a levar as pessoas de volta aos seus silos. A recomendação é adotar uma orientação criativa, discutindo qual futuro se quer criar — o que move as pessoas para além do pensamento de curto prazo e reenquadra as questões.

Como a Sustek.co conduz mudança sistêmica

Mapear o sistema, identificar interdependências e construir a visão compartilhada é trabalho de fundação — e é onde a maioria dos programas de transformação falha por pular direto para as metas. Estruturamos isso em três níveis:

Sustainability Pulse — Estabelece a linha base ESG e mapeia onde os impactos e as dependências realmente se concentram, incluindo os que estão fora do perímetro de controle direto da empresa. Diagnóstico Sustrategize™: maturidade ESG, lacunas de dados e potencial circular mapeado por linha de produto.

Sustainability Navigator — Converte o mapa em estratégia acionável: dupla materialidade construída com participação de stakeholders, Redesenho de Modelo de Negócio Circular, value-at-stake em números que o CFO reconhece, sequenciamento de tecnologias 4IR, e o Blueprint de Transformação pronto para conselho, alinhado a CSRD, GRI e TCFD. Inclui o desenho de governança que posiciona o programa no núcleo do negócio, não no departamento de RSC.

Sustainability Command — Sustenta o programa ao longo do tempo com dashboards executivos trimestrais, relatórios para investidores e quantificação de valor social via ValueFlow™, nossa plataforma de SROI com o MeasureUp como banco de proxies — permitindo demonstrar valor a cada parte do sistema, e não apenas ao acionista.

Quando a transformação exige competências que nenhuma empresa mantém internamente — mapeamento sistêmico, facilitação multi-stakeholder, engajamento de comunidades, expertise setorial específica — a Iconet® ativa sob demanda uma rede de mais de 93 consultores de sustentabilidade verificados, sem custo fixo de estrutura. O programa Iconet® x AWS reStart tem SROI verificado de 6,41:1, calculado com a mesma metodologia auditável que aplicamos aos clientes.

Sustek.co é S.A.S. BIC certificada pelo Sistema B Colombia, e integra o Google for Startups e o AWS Activate.

Sua empresa já mapeou o sistema em que opera, ou está definindo metas sobre a parte que consegue enxergar? O diagnóstico começa pelo mapa: sustek.co/services

Fonte: The Guardian, "The art of systems thinking in driving sustainable transformation," seção Sustainable Business. Depoimentos de Sarah Severn (diretora de mobilização de stakeholders, Nike) e Darcy Winslow (sócia-gerente, Academy for Systemic Change), registrados na conferência SXSW Eco em Austin, Texas. Casos citados: programa de mapeamento sistêmico da Nike (2000); programa de gestão de mudança transversal do The Guardian (34 processos mapeados); Consumer Goods Forum.

Nota editorial: a fonte originalmente designada para este dia no SOURCE_MAP ("The Path to a Regenerative Business") está armazenada no Drive apenas como redirecionamento para vídeo, sem texto extraível. Substituída por esta fonte para preservar o padrão de rastreabilidade documental.