El caso Volkswagen vs. Brunello Cucinelli: cuando el crecimiento agresivo choca con la sostenibilidad — y cuando no

En 2015, la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos descubrió que Volkswagen había programado intencionalmente 11 millones de motores diésel con un software de trampa diseñado para reducir de forma fraudulenta las emisiones de óxido de nitrógeno durante las pruebas de laboratorio. En el momento del descubrimiento, la empresa estaba impulsando agresivamente el crecimiento de ventas de sus autos "diésel limpio" en Estados Unidos. El costo final: aproximadamente $30 mil millones de dólares en multas y demandas colectivas relacionadas con el "dieselgate."

Liedong, Taticchi, Rajwani y Pisani analizan este caso en Organizational Dynamics (2022) no como un incidente aislado, sino como el síntoma de una tensión estructural — y lo contrastan con un caso opuesto, documentado con el mismo rigor metodológico: la marca de lujo italiana Brunello Cucinelli, que logró crecimiento financiero excepcional sin sacrificar su filosofía de sostenibilidad.

La lógica que lleva empresas al punto de quiebre

El crecimiento ha sido durante décadas un objetivo central e incuestionado — expandir portafolios, entrar a nuevas geografías, aumentar rentabilidad. Los autores citan las trayectorias de Coca-Cola, Microsoft, Zara y Alibaba como ejemplos de cómo el crecimiento agresivo lleva al dominio de una industria. Pero cuando una empresa enfrenta presión simultánea de crecer agresivamente y ser genuinamente sostenible, surge la tentación de tratar la sostenibilidad como un "añadido estratégico" (strategy bolt-on).

Volkswagen ilustra exactamente esto — la empresa quería simultáneamente cumplir estándares ambientales estrictos y maximizar ventas mediante crecimiento agresivo de su línea diésel. En lugar de resolver esa tensión genuinamente, la empresa optó por el fraude. Los autores conectan esto con un patrón más amplio: en la Cumbre Climática COP26, cuatro de los fabricantes de automóviles más grandes del mundo se negaron a firmar un compromiso de bien intencionado para vender solo vehículos de cero emisiones para 2035 — evidencia de que la resistencia a comprometer crecimiento a corto plazo por sostenibilidad genuina sigue siendo generalizada.

El contraste: Brunello Cucinelli, con números de una década

Los investigadores realizaron un estudio de caso profundo — 19 entrevistas semiestructuradas con directores y gerentes senior, incluyendo al fundador, complementadas con revisión de archivos y observación directa — sobre Brunello Cucinelli, marca de lujo italiana especializada en cachemira, fundada en 1978.

Los números entre 2010 y 2019 son específicos y verificables: 198% de crecimiento en ingresos (de €204.4 millones a €608.6 millones), 608% de crecimiento en EBITDA, 364% en utilidad neta, y 167% en canales de distribución. Su capitalización de mercado creció 136% entre 2012 y 2019. Durante la pandemia de 2020, cuando el mercado global de bienes de lujo cayó 22%, Brunello Cucinelli experimentó una caída de solo 10% — muy por debajo del promedio mundial.

Este no es un caso de crecimiento sacrificado por sostenibilidad — es evidencia de que ambos pueden coexistir cuando la sostenibilidad está genuinamente integrada, no añadida después.

El concepto central: "crecimiento con gracia" y la tabla que lo distingue del fraude

Brunello Cucinelli, el fundador, acuñó el término "crescita garbata" (crecimiento con gracia) — una filosofía de gestión que él describe como buscar "honrar a la tierra" posicionando a la empresa como custodio de la creación. Los investigadores construyeron una tabla comparativa específica entre lo que llaman "Sostenibilidad Verdadera" versus "Sostenibilidad como Moda" — precisamente la distinción que separa a Brunello Cucinelli de Volkswagen:

| Dimensión | Sostenibilidad Verdadera | Sostenibilidad como Moda | |---|---|---| | Motivación | Intrínseca, alineada con valores | Extrínseca, alineada con metas de utilidad | | Publicidad de iniciativas | Baja | Alta | | Orientación | De adentro hacia afuera | De afuera hacia adentro | | Horizonte temporal | Largo plazo | Corto a mediano plazo | | Enfoque | Protección del ecosistema | Retornos financieros | | Ritmo de crecimiento | Justo | Agresivo | | Resultado societal | Armonía ecológica | Ganar legitimidad |

Esta tabla es, en esencia, un diagnóstico binario que cualquier empresa puede aplicarse honestamente a sí misma.

Los cuatro mecanismos que hacen posible el crecimiento con gracia

El estudio identifica un marco de implementación específico de cuatro elementos:

1. Liderazgo eco-auténtico — no liderazgo superficialmente comprometido con principios éticos, sino líderes que viven esos principios. En Brunello Cucinelli, esto se manifiesta en co-liderazgo estructural: la empresa tiene dos Co-CEOs, sin jerarquía entre ellos, específicamente para asegurar continuidad de la filosofía más allá de cualquier líder individual — el fundador se describe a sí mismo como "un custodio temporal de la creación."

2. Orientación de largo plazo — Brunello Cucinelli nunca prepara presupuestos poco realistas ni presiona crecimiento agresivo de corto plazo, prefiriendo metas "desafiantes pero alcanzables" sobre metas agresivas.

3. Cultura humanista de cuidado a empleados — con prácticas específicas y verificables: salarios aproximadamente 20% por encima del promedio de la industria, un tope de dispersión salarial donde el empleado mejor pagado no gana más de 9 veces el peor pagado, bonos de fin de año idénticos para todos los niveles jerárquicos, y títulos de trabajo diseñados para dignificar (el personal de limpieza se llama "Oficiales de Reorganización").

4. Armonía con stakeholders — más de 15,000 visitas anuales de clientes e inversionistas a la sede en Solomeo, Italia, para experimentar directamente la filosofía de la empresa — no como relaciones públicas, sino como mecanismo genuino de alineación de expectativas.

Por qué la sostenibilidad "bolt-on" es peligrosa — con evidencia de ambos casos

Los autores son directos: ser sostenible es frecuentemente percibido como un obstáculo para planes de crecimiento agresivo. El caso Volkswagen ilustra el costo de resolver esa tensión mediante fraude. El caso Brunello Cucinelli demuestra la alternativa: cuando durante la pandemia, mientras competidores hacían descuentos agresivos, la empresa donó €31.7 millones en ropa de lujo a personas que "difícilmente podrían pagar un top de €30, mucho menos un suéter de cachemira de €3,745" — una decisión consistente con su filosofía de largo plazo, no una campaña de relaciones públicas oportunista.

La pregunta diagnóstica para tu organización

Basándose en la tabla de los autores, la pregunta incómoda pero necesaria: ¿nuestra motivación para la sostenibilidad es intrínseca (alineada con valores genuinos) o extrínseca (alineada con metas de utilidad de corto plazo)? ¿Nuestra publicidad de iniciativas de sostenibilidad es proporcional a la sustancia real detrás de ellas, o mayor?

Si las respuestas honestas se inclinan hacia el lado de "Sostenibilidad como Moda" en la tabla, tu organización está en el mismo terreno de riesgo estructural que llevó a Volkswagen a su decisión fraudulenta.

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Preguntas frecuentes

¿El caso Volkswagen significa que crecimiento y sostenibilidad son inherentemente incompatibles? No — el caso Brunello Cucinelli, documentado con el mismo rigor académico, demuestra crecimiento financiero excepcional (198% en ingresos, 608% en EBITDA en una década) sin sacrificar compromisos de sostenibilidad genuinos. La incompatibilidad surge cuando la sostenibilidad se trata como añadido posterior, no como parte integral del diseño estratégico.

¿Por qué Brunello Cucinelli tiene dos Co-CEOs en lugar de una estructura jerárquica tradicional? Específicamente para asegurar continuidad de la filosofía de sostenibilidad más allá de cualquier líder individual — una estructura de gobernanza deliberada que institucionaliza valores en lugar de depender de un único "campeón" de sostenibilidad que eventualmente se retire o cambie de empresa.

¿"Crecimiento con gracia" es solo un término de marketing más? No según los autores — se presenta como un marco teórico específico con evidencia empírica de 19 entrevistas y datos financieros de una década, con una tabla diagnóstica comparativa específica (Sostenibilidad Verdadera vs. Sostenibilidad como Moda) que cualquier organización puede aplicar honestamente a sí misma.

Fuentes: Liedong, T.A., Taticchi, P., Rajwani, T. & Pisani, N., "Gracious Growth: How to Manage the Trade-off Between Corporate Greening and Corporate Growth," Organizational Dynamics, 51 (2022); Sustek.co Sustainability Transformation Tiers (sustek.co/services).