De gestionar riesgos a identificar oportunidades: cómo ABN AMRO reconstruyó su estrategia después de la crisis de 2008

ABN AMRO es el tercer banco más grande de los Países Bajos, con sede en Ámsterdam y una historia que sobrevivió una serie de fusiones, divisiones y adquisiciones a lo largo de tres siglos. El banco actual se formó en 2010 tras una fusión con Fortis Bank Nederland — pero su historia de sostenibilidad se remonta mucho más atrás: a finales del siglo XVIII, un ministro bautista llamado Jan Nieuwenhuyzen estableció una asociación dedicada al desarrollo de individuos y sociedad, principalmente a través de la educación, que eventualmente estableció el primer banco de ahorros sin fines de lucro de los Países Bajos en 1817.

Hoy, el banco emplea aproximadamente 20,000 personas y sirve al noroeste de Europa. En 2021, reportó una utilidad neta de €1,234 millones.

La transformación en dos etapas — y el catalizador real

Tjeerd Krumpelman, Jefe Global de Asesoría, Reporte y Compromiso de Sostenibilidad Grupal en ABN AMRO, describe una transformación que ocurrió en dos etapas claramente diferenciadas, documentada en el casebook de Taticchi, Demartini y Corvaglia-Charrey.

La primera etapa comenzó en 2010, justo después de la crisis financiera de 2008. Tras el impacto que la crisis tuvo en los mercados globales, quedó absolutamente claro para el equipo directivo del banco que, para mitigar riesgos futuros, había una necesidad urgente de construir resiliencia y cambiar su enfoque de negocio. Esta es exactamente la etapa que la regla número uno del casebook (monetizar la estrategia de sostenibilidad) describe como el punto de partida de ABN AMRO: una agenda predominantemente orientada a atender la presión de diferentes stakeholders del negocio.

La segunda etapa comenzó en 2018, cuando integrar la sostenibilidad en la estrategia corporativa se convirtió en prioridad central. Según Krumpelman, este cambio movió al banco de ver la sostenibilidad como una actividad periférica hacia verla como integral para impulsar la agenda general del negocio hacia adelante — exactamente el salto de "gestión de riesgo" a "identificación de oportunidades" que hoy define la etapa madura del banco.

Los tres pilares estratégicos con propósito específico

Guiado por su propósito — definido como "banca para mejorar, para las generaciones venideras" — el banco definió en 2018 tres pilares estratégicos concretos que hoy estructuran su séptimo Reporte Integrado (que cubre el año 2021):

Experiencia del Cliente — construido sobre la dedicación del banco a ganarse la confianza de sus clientes en cada decisión financiera importante.

Sostenibilidad — los esfuerzos del banco para operar responsablemente mientras ayuda a sus clientes en su propia transición hacia modelos de negocio más sostenibles.

Banco a Prueba de Futuro — el compromiso de simplificar y centralizar rigurosamente su modelo operativo mediante digitalización.

La cita que revela el verdadero cambio estratégico

Krumpelman es directo sobre lo que hizo a ABN AMRO inusual en su momento: "Cuando diseñamos por primera vez nuestra estrategia integrada en 2018, era poco común que un banco convencional tuviera la sostenibilidad en el centro de su estrategia. Por supuesto, había bancos más pequeños y especializados que hablaban de sostenibilidad en esa época, y todavía existen. Pero para un banco convencional grande como el nuestro, fue progresista en ese momento poner la sostenibilidad en el núcleo de nuestra estrategia."

Sobre si el enfoque generó ventaja competitiva medible, Krumpelman es honesto: no puede afirmarlo con certeza absoluta. Lo que sí afirma es que, a través de su enfoque de negocio integrado, la estrategia integrada del banco y su estrategia competitiva están definitivamente alineadas.

El reporte integrado como base — no como destino final

Antes de establecer su estrategia integrada, en 2015 ABN AMRO publicó su primer Reporte Integrado, combinando el desempeño financiero y de sostenibilidad del banco en un solo documento — usando el marco de Reporte Integrado (IR) y el marco "Core and More" desarrollado por Accountancy Europe. Este reporte se convirtió en la base sobre la cual se desarrolló la Estrategia Integrada, no al revés — es decir, primero se construyó la infraestructura de medición y reporte, y sobre esa base se construyó la estrategia.

Los KPIs definidos dentro de la estrategia del banco cubren tanto métricas financieras como de sostenibilidad, con programas de incentivos que vinculan el desempeño a ambos tipos de indicadores en ciertos niveles de la organización.

Los tres ODS elegidos deliberadamente — con un enfoque "basado en output"

De los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, ABN AMRO identificó tres ODS específicos donde el banco puede contribuir de manera más significativa: ODS 8 (trabajo decente y crecimiento económico), ODS 12 (producción y consumo responsables), y ODS 13 (acción climática) — alineados respectivamente con sus pilares de Impacto Social, Economía Circular y Cambio Climático.

Un matiz metodológico importante que Krumpelman enfatiza: el enfoque fue "basado en output, no en input" — es decir, el banco alineó sus iniciativas a los ODS específicos que identificó que podía impactar más, en lugar de intentar contribuir superficialmente a los 17 simultáneamente. Aun así, el Reporte de Impacto 2021 documenta contribución a los 17 ODS en algún nivel.

Por qué los proveedores del banco también son sus clientes

Un aspecto estructural único del caso: al considerar la cadena de suministro del banco, Krumpelman enfatiza que los proveedores del banco también son sus clientes — apoyar a clientes en su propia transición hacia modelos de negocio más sostenibles, o invertir en finanzas sostenibles, son formas en que el banco involucra a sus clientes e los invita a ser parte del viaje de sostenibilidad de ABN AMRO.

Pero antes de exigir esto a sus clientes, Krumpelman es enfático sobre la credibilidad interna: "Desde una perspectiva de liderazgo, y desde una perspectiva de credibilidad, si le hablas a tus clientes sobre sostenibilidad pero no tienes prácticas de negocio sostenibles internamente, eso será un problema con el tiempo. Para ser un líder, reconocemos que nuestras propias prácticas de negocio deben estar en los más altos estándares. Queremos liderar con el ejemplo."

El proceso de materialidad — con estructura y auditoría externa

Desde 2014, cada dos años ABN AMRO realiza un análisis de materialidad con el objetivo de identificar las áreas donde el banco puede crear mayor valor. El análisis invita input de cuatro grupos de stakeholders: clientes, empleados, inversionistas y la sociedad en general — siguiendo el marco de Reporte Integrado, con un auditor externo supervisando el ejercicio para dar un nivel adicional de garantía sobre los datos y procesos.

Krumpelman ofrece una observación particularmente aguda sobre el análisis: está diseñado para enfocarse más en oportunidades que en riesgos — pero los mayores creadores de valor del banco, vistos desde el lado opuesto, también pueden representar los mayores riesgos. Esta es una lección de materialidad que rara vez se articula con esta claridad: la misma actividad que genera tu mayor valor es, estructuralmente, tu mayor exposición.

Lo que esto significa para instituciones financieras en América Latina

El caso ABN AMRO ofrece un modelo replicable específico para bancos e instituciones financieras latinoamericanas: construir primero la infraestructura de reporte integrado (financiero + sostenibilidad en un solo documento), después usar esa base de datos para desarrollar la estrategia, seleccionar deliberadamente 2-3 ODS donde la institución tiene mayor capacidad de impacto real (no los 17 superficialmente), y exigir a la propia operación el mismo estándar que se exige a los clientes antes de posicionarse como "banco sostenible."

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Antes de diseñar cualquier estrategia, ABN AMRO construyó primero la infraestructura de datos y reporte — esta etapa establece exactamente esa base, combinando métricas financieras y de sostenibilidad en un solo sistema, a un precio alcanzable para PYMEs.

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Con la base de datos establecida, el siguiente paso es el análisis de materialidad estructurado — con los stakeholders correctos y, idealmente, verificación externa — que informó los tres pilares de ABN AMRO.

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Preguntas frecuentes

¿ABN AMRO puede demostrar que su estrategia de sostenibilidad generó ventaja competitiva medible? El propio ejecutivo entrevistado es honesto en que no puede afirmarlo con certeza absoluta — lo que sí confirma es que la estrategia integrada y la estrategia competitiva del banco están alineadas, lo cual es distinto de una afirmación de causalidad financiera directa.

¿Por qué el banco eligió solo 3 de los 17 ODS en lugar de todos? Según el enfoque "basado en output" que describe Krumpelman, la lógica es contribuir de manera significativa y medible a donde el banco tiene mayor capacidad real de impacto, en lugar de diluir esfuerzos across los 17 objetivos de forma superficial — aunque el banco documenta contribución en algún nivel a todos ellos.

¿Qué significa que "los proveedores del banco también son sus clientes"? Es una característica estructural específica del sector financiero: cuando ABN AMRO otorga crédito o servicios a una empresa, esa empresa es simultáneamente cliente del banco y, en cierto sentido, parte de su cadena de impacto — lo que hace que ayudar a esos clientes en su propia transición sostenible sea, al mismo tiempo, gestión de cadena de suministro y desarrollo de negocio.

Fuentes: Taticchi, P., Demartini, M. & Corvaglia-Charrey, M., "ABN AMRO," en Sustainable Transformation Strategy: Casebook on Corporate Sustainability in Practice (Springer, 2023); Sustek.co Sustainability Transformation Tiers (sustek.co/services).